企業(yè)營銷人員激勵機制的分析以及對策論文
論文關(guān)鍵詞：營銷人員激勵薪酬
論文摘要：激勵一直是人力資源管理研究的主要問題，科學(xué)有效的激勵機制對于提高員工滿意度，增加企業(yè)競爭力具有重要作用。本文從營銷人員現(xiàn)行激勵機制出發(fā)，分析了現(xiàn)行激勵機制存在的問題及成因，針對營銷這一特殊職業(yè)的激勵機制進行了設(shè)計。
激勵是人力資源管理的核心，也是人力資源管理的重要手段。企業(yè)建立激勵機制的目的是為了提高員工的滿意度，調(diào)整員工的行為，使員工與企業(yè)形成利益共同體。作為企業(yè)人力資源重要組成部分-營銷人員的激勵問題，更是企業(yè)研究的重點。雖然營銷人員的獎酬機制相對于企業(yè)其他人員較完善，但并不能否認營銷人員激勵機制存在問題，以及改進營銷人員激勵機制的必要性。
一、企業(yè)營銷人員現(xiàn)行激勵手段
一是物質(zhì)激勵為主，缺乏精神激勵。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求分為不同層次，低層次的需求滿足后，會有更高層次的需求出現(xiàn)，并且只有在需求滿足后，才會產(chǎn)生激勵，對于企業(yè)的營銷人員，目前處于供不應(yīng)求狀態(tài)，因此企業(yè)采取各種方式、手段爭奪營銷人才，最主要的措施就是利用高薪吸引營銷人才。但對于營銷人員來說，他們不但注重個人收入水平，而且同樣注重職業(yè)發(fā)展及自我才能的展示，需要企業(yè)為其搭建發(fā)展的舞臺。
二是短期激勵為主，缺乏有效的長期激勵措施。欺詐行為在經(jīng)營領(lǐng)域并不罕見，尤其中國發(fā)展的現(xiàn)階段，處于體制轉(zhuǎn)變的復(fù)雜時期，機會主義充斥各個領(lǐng)域，當(dāng)然也包括營銷領(lǐng)域，缺乏誠信是商業(yè)領(lǐng)域的通病。這樣的市場生態(tài)環(huán)境造成了營銷人員的短期行為。雖然國內(nèi)有些企業(yè)實行年薪制或員工持股制度等激勵機制，試圖建立企業(yè)的長期激勵機制，但效果并不十分理想。究其原因年薪制未能與股權(quán)激勵有效結(jié)合，員工持股操作有一定的復(fù)雜性，并且國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)也未認識到員工持股所產(chǎn)生的長期激勵作用，因此真正實行員工持股(EmployeeStockOwnership)的企業(yè)很少，缺乏了股權(quán)激勵的長期激勵作用，即使企業(yè)實行年薪制，也會產(chǎn)生因追逐高額利潤而大肆竄貨、盲目承諾、不考慮企業(yè)長期利益而影響公司整體營銷政策的短期行為。
二、企業(yè)營銷人員激勵不足的原因分析
一是中國傳統(tǒng)思想的影響。思想具有傳承性，中國幾千年的封建制度和農(nóng)業(yè)思想雖然隨著新中國的成立已由最先進、最偉大的馬列主義所取代，但其最本質(zhì)的“論資排輩”、“官本位”、“不患寡而患不均”等思想依然存在并潛移默化地主導(dǎo)著部分人的思想，使現(xiàn)代激勵機制很難發(fā)揮作用。
“大鍋飯”、“官本位”在市場經(jīng)濟條件下依然存在于大多數(shù)企業(yè)中。傳統(tǒng)中薪酬往往是個人在組織中行政地位或行政等級的物質(zhì)體現(xiàn)�，F(xiàn)在，有些企業(yè)推崇的所謂“一崗一薪”其實質(zhì)也是根據(jù)崗位本身的價值來確定員工的薪酬待遇，而忽略了不同的員工在同樣的崗位上所達到的實際績效差異。因此員工要想增加收入，必須升到更高職位上。
二是現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術(shù)導(dǎo)入不足。就中國目前的營銷環(huán)境，可以說營銷理念可與世界發(fā)達國家相比，但營銷行為與營銷理念嚴重背離。中國營銷人員思維方式和行為模式是中國長期投機市場磨礪的產(chǎn)物，注重投機而非憑能力比拼，員工較低的素質(zhì)同先進的營銷理念不同步，理念不能指導(dǎo)行為，激勵機制自然不能充分發(fā)揮作用。
與此同時，因為社會缺乏行之有效的評價機制和約束機制，因此未能形成企業(yè)和營銷人員共同認可并自覺遵守的行為準則。因此營銷人員頻繁變換公司，公司也不盡心為員工提供發(fā)展機會、為員工規(guī)劃職業(yè)生涯，最終難以形成雙贏局面。
三、企業(yè)營銷人員激勵機制設(shè)計
1.建立合理的營銷人員薪酬制度。對于大多數(shù)企業(yè)，用高薪吸引營銷人才已使企業(yè)工資結(jié)構(gòu)線出現(xiàn)偏離，以致公司的.薪酬政策不能體現(xiàn)科學(xué)合理性。對于企業(yè)首先應(yīng)確定本企業(yè)在行為中的地位，在參考本地區(qū)經(jīng)濟水平和發(fā)展狀況的基礎(chǔ)上制訂本公司的工資結(jié)構(gòu)線，依據(jù)工作崗位及其創(chuàng)造價值的大小支付工資。薪酬的制訂要兼顧長期激勵和短期激勵相結(jié)合的原則，薪酬設(shè)計可根據(jù)企業(yè)所處的成長階段選擇相應(yīng)策略。處于迅速發(fā)展階段的企業(yè)可采用高彈性模式，以高獎金促發(fā)展；處于正常發(fā)展或成熟階段的企業(yè)要增加持股比例，保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。因此薪酬設(shè)計可包括基本薪資、業(yè)務(wù)獎金、員工持股、保險和福利幾部分，根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段調(diào)整各部分比例，實現(xiàn)短期激勵與長期激勵的有機結(jié)合。
2.制定員工的多通道職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。社會上有些人認為營銷并非正式職業(yè)，更有許多營銷人員自己也認為從事營銷只是想賺取些資本，因此作為臨時性的營銷職業(yè)，很少有個人設(shè)計職業(yè)生涯，企業(yè)也較少投入精力對營銷人員進行職業(yè)生涯管理。營銷人員的成長對企業(yè)的發(fā)展具有促進作用。企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其制定科學(xué)合理的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并提供適合營銷人員要求的晉升道路。只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己有組織中的發(fā)展前景時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與企業(yè)結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。利用職業(yè)生涯管理理念和方法實施管理，不失為實現(xiàn)營銷人員和企業(yè)共同目標的一條捷徑。
3.加大人力資本的投入。知識經(jīng)濟時代，知識的積累必然導(dǎo)致人力資本專用性增強，客觀上也將企業(yè)和個人聯(lián)結(jié)為利益共同體。國際許多著名企業(yè)特別注重員工軟技能的培訓(xùn)，即對員實施企業(yè)文化與企業(yè)相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)，而這些知識和技能會隨著員工離開企業(yè)、環(huán)境發(fā)生變化而尚失。對于營銷人員來說，他們本身也不愿意離開企業(yè)，因為自己積累的關(guān)于該企業(yè)的專用知識將隨著自己的離開而失去價值，對營銷人員是一損失。同時，營銷人員的離職也會因崗位空缺、重新招聘、新員工培訓(xùn)而增加企業(yè)成本，也會帶來業(yè)務(wù)直接和潛在的損失。因此加強對營銷人員的管理，加大對營銷人員培訓(xùn)的投入，提高他們的滿意度，是企業(yè)應(yīng)重點考慮問題之一。根據(jù)二.八定律我們知道，在企業(yè)中往往20%的人創(chuàng)造了80%的效益，這20%的人就是我們稱為企業(yè)核心人才的人，這當(dāng)然也包括營銷人員，因此在企業(yè)資源方面向這部分人適當(dāng)傾斜也是正常做法，符合優(yōu)質(zhì)優(yōu)價理論。
4.構(gòu)建積極向上的文化，加大情感投入。企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標的透明性、分配制度的公平性、職業(yè)保障的安全性等，都能反映一個企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀。構(gòu)建企業(yè)文化的目的就是增加員工的歸屬感，增加企業(yè)的凝聚力，最終實現(xiàn)員工與企業(yè)的交融。但是企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導(dǎo)、灌輸、示范、融入、傳播等一系列過程。有些公司雖然形成了企業(yè)文化，但并未很好的傳播，使公司文化沒能深入分公司或子公司，因此存在下屬公司文化與總公司文化不一致現(xiàn)象。還有公司因?qū)I銷職業(yè)的非正確理解，認為營銷工作非正式性和短期性，因此不注意對營銷人員進行企業(yè)文化的灌輸和培養(yǎng)。我們知道，企業(yè)文化通過企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的灌輸，可使企業(yè)形成強大的凝聚力和向心力，縮短公司與員工的距離，并且通過營銷人員，把企業(yè)文化傳輸給企業(yè)的合作伙伴和顧客，達到文化營銷的目的。
有效的激勵機制是吸引、留住人才的必要條件，它對于企業(yè)在競爭激勵、變化迅速的全球市場定位中立于不敗之地至關(guān)重要。企業(yè)應(yīng)在充分考慮營銷人員特性的基礎(chǔ)上制定科學(xué)合理的個性激勵機制，盡最大努力迎合員工需求，提高營銷人員滿意度，調(diào)整員工行為，使員工發(fā)展目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相吻合，在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時，最大限度地實現(xiàn)員工價值。
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