工業(yè)設(shè)計團隊項目績效管理論文
1 工業(yè)設(shè)計績效管理綜述
績效管理是管理者和員工就目標及如何達到而達成共識，并輔導(dǎo)和提升員工績效的過程�？冃Ч芾聿粌H僅是評價方法，更是對工作進行組織，以達到最好結(jié)果的過程、思想和方法的總和。所以，作為一個有效的工業(yè)設(shè)計主管，他必須完成三項職責：
1、指導(dǎo)ID設(shè)計師建立明確的工作目標。
2、監(jiān)督設(shè)計團隊的設(shè)計績效并指出和幫助設(shè)計師解決問題。
3、在設(shè)計項目進展的基礎(chǔ)上向其上級匯報有關(guān)工作情況。
作為設(shè)計主管必須樹立這樣的理念：下屬成功了，作為leader個人來說才算是真正的成功。因而，要讓下屬有盡可能多的發(fā)揮空間讓他們施展才華。作為規(guī)則的制定者和執(zhí)行者，leader的自我管理是一個能否真正貫徹績效管理的重要方面。在團隊工作績效管理中，作為考核者總是希望能給每個設(shè)計師以盡可能客觀公平的考評，但是絕對的公平是不存在的，所以，對員工滿意度進行測量，并通過績效輔導(dǎo)及反饋管理使員工對項目績效結(jié)果達到較高的滿意度是一個較為合適的解決辦法。
完整的績效管理過程包括：績效目標、績效輔導(dǎo)、績效評價和績效反饋等。ID的績效管理不是簡單的設(shè)計任務(wù)管理，它特別強調(diào)設(shè)計項目運作中的溝通、輔導(dǎo)及設(shè)計師能力的提高。作為績效管理來說不僅要強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且更要重視達成目標的過程。對設(shè)計項目工作結(jié)果的關(guān)注，導(dǎo)致了設(shè)計的績效評價；對設(shè)計項目工作過程的關(guān)注，則導(dǎo)致了設(shè)計的績效輔導(dǎo)。
ID的項目績效管理原則：
1、結(jié)果導(dǎo)向原則。結(jié)果是衡量一個設(shè)計項目完成好壞的最重要的指標，這個"結(jié)果"就是PBC（Personal Business Commitment）的達成情況。現(xiàn)在的發(fā)展趨勢是從單維（結(jié)果）導(dǎo)向到雙維（結(jié)果+行為）導(dǎo)向。績效管理不僅僅關(guān)注結(jié)果和任務(wù)的完成，也更加關(guān)注人們的行為表現(xiàn)和努力程度。
2、階段性原則。將設(shè)計項目的績效目標按設(shè)計過程的不同階段進行分解，考核其階段性目標完成情況，使績效目標更具體和具備可操作性。
3、客觀性原則。注意定量與定性相結(jié)合，以"測"為主，以"評"為輔，強調(diào)以設(shè)計過程和設(shè)計結(jié)果的數(shù)據(jù)與事實說話，使整個設(shè)計項目的評估盡可能做到客觀公正。
4、全方位考核原則�？己诵畔⒁M可能進行全方位的收集，考核結(jié)果要充分考慮到相關(guān)人員的評價（直接主管、相關(guān)主管、員工自評、周邊相關(guān)調(diào)查意見）。
5、績效關(guān)聯(lián)原則。設(shè)計團隊、項目主管、設(shè)計師是不可分割的利益共同體，團隊的整體績效影響著團隊成員的績效。
2 工業(yè)設(shè)計的項目績效目標管理
2.1、設(shè)計項目績效目標的來源
作為工業(yè)設(shè)計項目績效管理核心部分的目標體系，必須是能夠從動態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出發(fā)，將設(shè)計師，設(shè)計項目的目標，設(shè)計項目的操作流程和諧地統(tǒng)籌起來，使設(shè)計師的執(zhí)行行為與工業(yè)設(shè)計部門發(fā)展的長期戰(zhàn)略目標、公司理念等相聯(lián)系起來，形成協(xié)同效應(yīng)。
績效目標的來源：
1.ID項目經(jīng)理、ID設(shè)計師與助理ID設(shè)計師各有其所對應(yīng)的不同的職位責任。
2.ID部門總目標、業(yè)務(wù)流程最終目標，是該職位對總目標和流程終點的貢獻（關(guān)鍵目標一）
3.ID項目的終極目標，是對項目總目標的貢獻（關(guān)鍵目標二）
4.個人績效目標、對上級績效貢獻、對相關(guān)部門績效貢獻
2.2、PBC（Personal Business Commitment）--建立在職位基礎(chǔ)上的個人績效承諾
績效承諾應(yīng)該是具體的、明確的、可達到的、可測量的，是團隊測評指標的分解。每項目標應(yīng)該用路標或輸出描述，并制定時間、范圍、成本和質(zhì)量等作為評價的參數(shù)。
實施PBC需要注意：強調(diào)管理而不是考核；強調(diào)設(shè)計主管與設(shè)計師共同參與而不是單向命令；強調(diào)雙向溝通而不是一言堂。
2.3、目標量化--分階段目標
績效目標需制定整個設(shè)計項目的目標及分階段目標，即造型項目最終需要達到一定的造型質(zhì)量并能順利結(jié)案，各階段需要有階段性的成果體現(xiàn)。
ID項目一般來講分為設(shè)計輸入、草圖階段、效果圖階段和手板階段等，運作時需要對所界定的各階段依照PBC進行分解制定階段性目標。
3 工業(yè)設(shè)計的項目績效輔導(dǎo)管理
績效輔導(dǎo)是指在部門的日常工作中對員工績效的監(jiān)督與溝通，幫助項目團隊成員了解自己工作進展情況，確定哪些工作需要改進，需要學(xué)習哪些知識和掌握哪些技能，以達到改善設(shè)計師知識、技能和態(tài)度的目的�？冃лo導(dǎo)是連續(xù)的、非正式的、雙向的。
當今績效管理的一個發(fā)展趨勢是從純目標導(dǎo)向到全過程輔導(dǎo)導(dǎo)向。不僅強調(diào)目標分解，而且主管在績效管理中強調(diào)從開始階段、實施階段到反饋階段全過程進行輔導(dǎo)�？冃лo導(dǎo)不只是從上而下，更是在操作項目過程中設(shè)計主管和設(shè)計師、設(shè)計師之間的相互學(xué)習過程，這才是真正的激勵和挖潛。
4 工業(yè)設(shè)計的項目績效考核管理
工業(yè)設(shè)計績效考核是立足于設(shè)計師現(xiàn)實工作的考核，強調(diào)設(shè)計師的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在部門的工作時間進行評價。設(shè)計的績效考核必須自然地融入ID部門日常管理工作中，才有其存在價值。設(shè)計主管與設(shè)計師雙向溝通的制度化、規(guī)范化，是考核融入日常管理的基礎(chǔ)。完成管理任務(wù)、幫助設(shè)計師提升能力，同樣都是設(shè)計主管義不容辭的責任。績效考核要能做到有效、及時、定期�？己瞬荒苤皇呛唵蔚�"評"，要體現(xiàn)激勵作用，通過績效評價可以推動公司人力資源的流動，在合適的崗位上安排合適的人。
4.1、工業(yè)設(shè)計項目績效考核管理的原則及指導(dǎo)方針
績效考核原則：責任結(jié)果導(dǎo)向原則、目標承諾原則、相關(guān)評價原則、客觀性原則
績效考評的指導(dǎo)方針：
分層考核。不同層次的人不在一起考評，同層次的人在一起考評。對于設(shè)計師主要考核其"任務(wù)績效"，而對于設(shè)計項目經(jīng)理則需要有更多的"周邊績效"部分。
分階段考評。設(shè)計項目的不同階段有不同的側(cè)重點，需根據(jù)不同階段的特點制定各階段的考評內(nèi)容。
綜合評價。建立綜合評價體系，多方聽取意見，使評價做到全面客觀。
要有反饋及投訴的渠道�？荚u產(chǎn)生意見分歧時隨時向仲裁委員會投訴。使員工有合理的言路渠道
4.2、工業(yè)設(shè)計項目團隊的考核方法
團隊考核重點在于團隊目標定額設(shè)定，即定出團隊的PBC。目標考核的`核心問題在于目標的評定方法，結(jié)果性的指標可以看作量化硬指標，過程性的指標可以看作非量化軟指標。團隊績效考核與leader個人績效目標的關(guān)系：團隊績效就是團隊leader的結(jié)果性的績效目標，而leader的過程性績效為其個人績效目標。
4.2.1、ID項目運作考核需包括以下階段內(nèi)容：
1)設(shè)計輸入。包括小組討論、設(shè)計調(diào)研、競爭產(chǎn)品分析與策略等。
2)草圖階段。該階段的關(guān)鍵點在于創(chuàng)意的產(chǎn)生及方案的選擇。項目經(jīng)理須將項目組內(nèi)各設(shè)計師對方案的貢獻度做出說明。評估包括草圖各階段獲得的方案，特別需要對創(chuàng)意的來源以及貢獻人做出說明。
3)效果圖階段。主要考核效果圖階段的設(shè)計師工作情況，涉及效果圖繪制及評審篩選。
4)手板階段。主要考核手板階段的設(shè)計師工作情況，如手板建模、工藝編制、手板中選情況等。
考核按項目流程分階段進行，ID項目的流程及階段如圖所示：
4.2.2、ID項目經(jīng)理的職責：
責：ID項目經(jīng)理要對項目質(zhì)量以及流程質(zhì)量負責。這是項目經(jīng)理職責的重要指標，必須保證：
一、項目最終方案保持較高的造型質(zhì)量
二、按期完成造型任務(wù)并保證項目文檔完整真實。
三、保持項目期間組內(nèi)良好的氣氛與積極工作態(tài)度。
權(quán)：為保證方案質(zhì)量，項目經(jīng)理有權(quán)調(diào)控項目組內(nèi)成員，變更工作流程，依據(jù)項目實際情況，可對常規(guī)項目操作程序作適當調(diào)整，以符合項目實際運作需要。項目經(jīng)理有依據(jù)項目組意見決定草圖階段方案選用的權(quán)力。
利：項目經(jīng)理的考核與項目組實際工作完成情況相掛鉤。
4.2.3、ID設(shè)計師職責：
1)在項目中積極配合項目經(jīng)理工作，協(xié)助項目經(jīng)理完成項目任務(wù)。
2)依據(jù)定位要求進行方案設(shè)計。
3)對所提出的方案考慮公司生產(chǎn)可行性。
4)所提方案具有較強的創(chuàng)新精神，要體現(xiàn)出對潮流的把握和目標消費群體的喜好。
5)所提方案的數(shù)據(jù)和工藝文檔要完整。
4.2.4、工業(yè)設(shè)計項目考核細則
考核一般所選擇的因素有兩種典型類型：與工作有關(guān)的因素和與個人特征相關(guān)的因素。與工作有關(guān)的因素是工作質(zhì)量、工作數(shù)量以及工作效率等；而與個人因素有關(guān)的因素是依賴性、積極性、適應(yīng)能力和合作精神等個人特征。項目主管通過最能描述出員工及其業(yè)績的每種因素的比重來完成考核。另外，當項目主管為設(shè)計師打出最高或最低等級時，應(yīng)給予特別說明。如對一名設(shè)計師的積極性評價為不滿意，則項目主管需提供這種較低評價結(jié)論的書面意見。這種書面意見的目的在于，避免出現(xiàn)武斷或草率的判斷。ID項目績效評價的業(yè)績評定表如表2、表3所示。對各種因素和等級定義得越精確，項目主管就會越完善地評價出設(shè)計師的業(yè)績。
注：
（1）質(zhì)量標準
調(diào)研與定位--是否做到準確可靠？是否找到需求的關(guān)鍵對應(yīng)點？是否對造型產(chǎn)生實質(zhì)性推動作用？
草圖--是否對應(yīng)定位要求？是否具備新穎性和獨創(chuàng)性？是否滿足品牌訴求需要？形態(tài)是否具備競爭力？
效果圖--是否真實反映草圖特點？是否在工藝上具備可實現(xiàn)性？圖面效果是否上乘？
手板--是否真實反映效果圖特點？結(jié)構(gòu)上所具備的可行性？材料工藝的可行性？手板外形是否具備競爭力？
質(zhì)量一般情況不能做加分，如果方案在公司獲得較高評價，可以做加分，加分分4等，加分一般最多不能高于5分。
（2）數(shù)量標準
設(shè)計輸入 的"量"的依據(jù)為
1、是否有消費者互動？
2、有幾次小組討論？
3、有沒有數(shù)據(jù)分析工作？
4、有沒有和其他部門的溝通？
草圖數(shù)量要求根據(jù)具體項目情況而定。粗草一般總數(shù)和入選數(shù)要達到3：1以上。精草總數(shù)和入選數(shù)達到1：1以上（精草入選數(shù)指選中能夠進入效果圖的草圖）。
效果圖入選數(shù)指效果圖評審后能夠進入手板的效果圖數(shù)。
手板入選數(shù)指手板評審后能夠進入產(chǎn)品流程的手板數(shù)。
草圖階段數(shù)量一般不能做加分，效果圖和手板評審結(jié)果如果選用較多可以加分。
（3）時間標準
工業(yè)設(shè)計項目團隊的績效考核時間，是以設(shè)計項目的運作為基礎(chǔ)，根據(jù)項目的周期將考核時間與項目階段對應(yīng)。項目正常情況下不能加分，只有時間比提交給PDT產(chǎn)品經(jīng)理的時間提前可以加分，一般加分最多不能高于2.5分。
（4）參與人數(shù)
在保證按時、高質(zhì)量、足夠的數(shù)量的前提下，盡量采用少的人。正常情況下無加分，只有在參與人數(shù)相對于一般情況下少但確保了質(zhì)量、數(shù)量的前提下才有加分。
注：表中數(shù)值為評分等級經(jīng)換算后的得分，直接選擇進行累加即可快速得出總分。
打分依據(jù)須按照以下標準進行：
有否參與：①--有，②--無
被采用量：①--項目組該階段所有選中的方案50%為一人所做，②--25%為一人所做，③--15%為一人所做，④--5%為一人所做，⑤--未被選中
在各階段所起作用：
�、�--主導(dǎo)該階段，是該階段的核心人物。
②--積極參與該階段，對該階段有重大貢獻。
�、�--積極參與該階段，完成份內(nèi)的工作，保持良好情緒。
�、�--一般性參與該階段。
⑤--對該階段進程表現(xiàn)不積極，因方案原因或個人原因影響項目的時間、質(zhì)量等。
5 工業(yè)設(shè)計的項目績效反饋管理
一般而言，績效反饋溝通包括三個步驟：即面談準備、實施面談和面談效果評價。績效溝通不能僅僅看作是反饋評價結(jié)果，績效溝通是設(shè)計主管和設(shè)計師共同探討，提高設(shè)計師績效的又一個機會�？冃贤仁菍η捌诠ぷ鞯幕仡�，也是對未來工作改進點的探討和目標制訂。設(shè)計主管與下屬正式的績效溝通至少每季度一次，對設(shè)計師該季度的績效情況進行回顧和展望。
研發(fā)ID設(shè)計師由于其專業(yè)特點和工作特性，往往個性較強，思維活躍，特立獨行，不愿主動找領(lǐng)導(dǎo)溝通，因而，在有效溝通上或多或少會存在一些障礙。針對從事研發(fā)的ID設(shè)計師，選擇正確的溝通過程無疑是非常重要的。好的溝通技巧易使員工敞開心扉，發(fā)現(xiàn)很多工作中存在的不足和改進的良好建議，對部門工作的提升具有很好的參考價值。
6、結(jié)語
績效管理既是戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成要素，又是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，作為一種衡量、評價、影響員工工作表現(xiàn)的系統(tǒng)，其不但可以揭示員工工作的有效性及未來工作的潛能，而且對企業(yè)的生產(chǎn)率和競爭力、企業(yè)人事決策、培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通等方面有重大的影響。各種理論和實踐都顯示，績效管理實施越好，員工積極性越高，組織生產(chǎn)力也就越高。好的績效管理可以使部門工作順暢，員工工作目標明確，處于良好的激勵狀態(tài)。但是好的管理制度并不能替代優(yōu)秀經(jīng)理人的作用，所以管理者應(yīng)當承擔起績效管理的責任，對員工的績效作出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評價。
總之，績效管理是一個連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程，員工績效管理決非一日之功，效果達成貴在堅持。好的績效管理需要不斷在實踐中修改完善，使其與人力資源管理形成有機的結(jié)合，成為企業(yè)文化的組成部分，營造出協(xié)調(diào)和諧的管理氛圍。
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