淺析高管激勵中的責、權、利論文

　　隨著企業(yè)的管理理念不斷更新，在企業(yè)的所有權和經(jīng)營權不斷分離的趨勢下，如何通過良好的機制設計來激勵高層管理者，已成為企業(yè)越來越關注的問題。

　　高管激勵理論源于簡森和梅克林在1976年提出的委托代理理論 ：“經(jīng)營者（代理人）與所有者（委托人）之間的利益越是一致，經(jīng)營者就越有動力為實現(xiàn)企業(yè)長期價值最大化而努力工作。因此，為了使兩者的利益一致，所有者應該將經(jīng)營者的報酬與最終產(chǎn)出的結果聯(lián)系起來，并設計一個合理的機制，在滿足代理人激勵與約束的情況下，最大化滿足委托人自身的利益。”

　　高管是企業(yè)架構中金字塔的塔尖，他們可以判斷一個企業(yè)未來的走向、制定企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營目標，他們自己的價值觀會影響一個企業(yè)的價值觀和團隊的文化，甚至可以把一個企業(yè)帶向成功或者失敗……正是由于高管的行為影響力遠遠超過企業(yè)一般職業(yè)經(jīng)理人，高管的行為成了企業(yè)成敗的關鍵，如何做好高管激勵也成了企業(yè)永不休止的話題。

　　因此，高管激勵的廣義定義包含責、權、利三個方面。所謂“責”，是指職責、責任，給予高管責任感和使命感，旨在通過職責的賦予帶來成功后的成就感，滿足高管“自我實現(xiàn)的需求”；“權”，是指要讓高管擁有一定的自治性和自由度，旨在滿足高管被尊重的需要，同時要對結果負責就要能夠調配資源 ；而“利”，則是人們認為的傳統(tǒng)意義上的“高管激勵”，也是人們研究最多的一種物質激勵方式。

　　首先，是“責”的問題。如何界定高管的`主要責任與次要責任，并從長期戰(zhàn)略、短期利潤相結合來制訂高管的業(yè)績目標，避免高管的短期行為？很多企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，原來集所有權與經(jīng)營權于一身的老板在引進空降兵（高層職業(yè)經(jīng)理人）的時候不清楚自己要什么，過分逐利或者關注短期目標，導致在短期內看不到目標達成的時候便開始懷疑高管的能力 ；有些企業(yè)盡管高薪聘請了高管，也有明確的職責范圍，但是老板的權威高于一切，導致高管們無法發(fā)揮作用 ；還有些企業(yè)由于績效管理機制不完善，  口頭描述的經(jīng)營目標在一個經(jīng)營周期結束后由于某件事情未達成，導致雙發(fā)互不認可，也是職責模糊的問題。

　　其次，是“權”的問題。企業(yè)必須建立明晰的組織結構、層級關系與授權體系，明確地賦予高管為達成目標所需要的權限，充分授權，提高管理效率。但企業(yè)在引進高管的時候往往會患得患失——既希望高薪聘請的空降兵全面負責工作，給企業(yè)帶來新的變化，又擔心其能力不足 ；既希望其推動變革，改變企業(yè)原來不良工作作風，又恐其實施變革引起內亂……結果是猶豫不決，半信半疑，使空降兵的改革方案不能完全落實。很多企業(yè)的老板覺得財務大權或者人事權不能下放，必須牢牢地掌控在自己的手里，不會或者不敢授權，存在權利本位主義，導致空降兵產(chǎn)生不被信任的感覺，最終以空降兵的陣亡而告終，雙方也因此放棄合作。

　　最后，才是“利”的問題。站在廣義資本的角度，如華為基本法中所說，“勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值”。高管以知識資本入股，因此理應分享企業(yè)經(jīng)營收益，以使知識資本參與企業(yè)的價值分配 ；同時企業(yè)在資源有限的情況下，當短期資源不足以對高管產(chǎn)生足夠的激勵和保留力量時，需要用遠期收益來進行彌補。那么對于高管的中長期激勵究竟哪種方式更好？我國目前的企業(yè)類型不一、大小不一、發(fā)展階段不一，要實施高管的中長期激勵必須要結合到企業(yè)的實際情況，必須做到因企業(yè)而異、因人而異。

　　企業(yè)首先要考慮行業(yè)特點、企業(yè)性質、發(fā)展階段等因素——不同企業(yè)對高管的依賴程度不同、國家政策的限制不同、現(xiàn)金流的壓力不同等等都會造成對高管中長期激勵模式的不同。比如企業(yè)是資金密集型、技術密集型，還是勞動密集型？是國營企業(yè)還是民營企業(yè)？是初創(chuàng)期、快速發(fā)展階段，還是成熟階段？都影響著高管中長期激勵模式的選擇。

　　被激勵的高管，其本身的訴求也是企業(yè)必須聽取的。有人把高管分為事業(yè)型、職業(yè)性和實惠型三類。事業(yè)型的人是有遠大理想和抱負的人。在任何公司，他的豪情壯志永遠都不會消減，因此對這種人的激勵更多的是精神的，通過企業(yè)的愿景和宏偉藍圖來進行激勵，落實到物質的中長期激勵，可以選擇持股或期股的方式進行激勵。第二類人是職業(yè)型的，是一種從專業(yè)轉型到管理的人。這樣的人不一定有很大的事業(yè)抱負，也不愿意過多地承擔大風險和戰(zhàn)略上的進退得失，因此這種人的激勵最好是以增值系和延期系激勵方式為主。還有一類人是屬于實惠型的，要不斷地受到非常具體的物質激勵才能激發(fā)自己的潛能和努力，這樣的人適合采用較高的年薪，外加業(yè)績系和延期系等現(xiàn)金方式的激勵。

　　同為高管需求卻各不相同，有的人追求的是過程的樂趣，有的人追求的是結果的樂趣，并不是因為其是高管就一定是馬斯洛需求層次中最高的那層——必須要滿足尊重需求和自我實現(xiàn)需求的一類人，就一定要按照更長遠的目標來激勵。具體到某一個人，在不同階段需求也會發(fā)生變化，身在不同的文化、不同成熟程度中的企業(yè)中時，需要的激勵模式都是不同的。

　　因此高管激勵是一門科學，也是一門藝術，需要根據(jù)實際情況不斷地去調整，要審時度勢，不斷地變化創(chuàng)新，同時，需要與時俱進，而企業(yè)的戰(zhàn)略目標和滿足高管的發(fā)展需求出發(fā)。

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