我國(guó)油公司涉外項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)研究論文

　　摘 要：本文首先論述了我國(guó)油公司涉外項(xiàng)目采用的三種組織結(jié)構(gòu)，分析我國(guó)涉外項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題；然后根據(jù)相關(guān)的理論知識(shí)提出了我國(guó)涉外項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建應(yīng)該注意的問(wèn)題。

　　關(guān)鍵詞：油公司；涉外項(xiàng)目；組織結(jié)構(gòu)

　　一、我國(guó)油公司涉外項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀

　　隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)對(duì)石油的需求持續(xù)增長(zhǎng)，而單單依靠國(guó)內(nèi)的原油生產(chǎn)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足需求。走出國(guó)門，開發(fā)海外石油項(xiàng)目，是我國(guó)解決能源危機(jī)的一個(gè)重要策略，也是我國(guó)石油企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。

　　我國(guó)油公司在涉外項(xiàng)目中，根據(jù)不同的國(guó)家和不同的項(xiàng)目特點(diǎn)，選擇不同的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)前我國(guó)石油公司涉外項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)主要有三種，即扁平化的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，矩陣式的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，以及企業(yè)化的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。

　�。�1）扁平化的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)

　　我國(guó)石油公司在國(guó)外一些項(xiàng)目中采取扁平式的項(xiàng)目管理模式，規(guī)避了常規(guī)管理的管理層次多，體制僵化，管理職能死板的缺陷，而采用扁平化的管理模式。例如在華北油田在蒙古國(guó)SOCO項(xiàng)目中，即采用這種扁平化的組織結(jié)構(gòu)。其管理層次只有三級(jí)，是以局項(xiàng)目部為核心，以施工現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)隊(duì)伍二級(jí)項(xiàng)目管理部為主的管理結(jié)構(gòu)[1]。

　　扁平化的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)使得項(xiàng)目管理更加高效、有序，有效的提高了管理層面對(duì)市場(chǎng)的反映速度，減少了隊(duì)伍之間的摩擦，提高了作業(yè)隊(duì)伍執(zhí)行效率；同時(shí)有利于建立有效的溝通信息機(jī)制。

　�。�2）矩陣形式的組織結(jié)構(gòu)

　　矩陣形式的組織結(jié)構(gòu)也是我國(guó)石油公司涉外項(xiàng)目常用的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)在涉外項(xiàng)目中更好的解決了橫向溝通和協(xié)調(diào)的問(wèn)題，例如國(guó)際勘探開發(fā)公司采用矩陣形式的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)和項(xiàng)目的管理。

　　在這種組織結(jié)構(gòu)中，海外項(xiàng)目直屬于總經(jīng)理，但是海外項(xiàng)目公司的成員來(lái)自于各個(gè)職能部門，這種組織結(jié)構(gòu)使得組織成員及相應(yīng)設(shè)備屬于職能部門，他們能夠?yàn)檫m應(yīng)項(xiàng)目的變化需要而在各項(xiàng)目之間流動(dòng)。但是由于海外項(xiàng)目的成員隸屬于各個(gè)職能部門，項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任大于權(quán)力，對(duì)于項(xiàng)目成員的管理難度增加，同時(shí)項(xiàng)目成員容易產(chǎn)生臨時(shí)心里，對(duì)項(xiàng)目工作有一定影響。

　　（3）企業(yè)化的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)

　　在涉外項(xiàng)目中，采用企業(yè)化的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，即建立國(guó)外子公司或者分公司對(duì)涉外項(xiàng)目進(jìn)行管理也是我國(guó)石油公司經(jīng)常采用的管理組織形式。

　　例如中國(guó)海洋石油有限公司（CNOOC）在國(guó)外建立國(guó)際有限公司。新加坡國(guó)際有限公司就是CNOOC在新加坡注冊(cè)的獨(dú)資企業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)原油、成品油，石油化工產(chǎn)品及開展相關(guān)業(yè)務(wù)。目前，CNOOC跨國(guó)經(jīng)營(yíng)發(fā)展到成熟時(shí)期，即CNOOC國(guó)內(nèi)外油氣生產(chǎn)、煉油和銷售已具備了一定的規(guī)模，國(guó)外業(yè)務(wù)量和資源量、銷售收入已占總公司整體的一定比例，所采用的組織結(jié)構(gòu)就是按照區(qū)域和業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分和管理的。

　　二、我國(guó)油公司涉外項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題

　　我國(guó)油公司在涉外項(xiàng)目中取得了良好的成績(jī)，為我國(guó)石油資源提供了有利保證，但是由于受政治、經(jīng)濟(jì)等因素的影響，涉外組織結(jié)構(gòu)在一定程度上還不能適應(yīng)項(xiàng)目組織的要求。

　�。�1）多頭管理

　　我國(guó)海外地區(qū)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)有的采用地區(qū)子公司的形式，而有的則采用項(xiàng)目的形式進(jìn)行，這主要是由于不同地區(qū)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不同。有的地區(qū)業(yè)務(wù)范圍廣，從油氣資源的勘探開發(fā)到原油的開采和運(yùn)輸以及成品油的煉化銷售業(yè)務(wù)都存在，以地區(qū)公司的形式進(jìn)行管理，而有的地區(qū)只是處于初期的油氣勘探階段，以項(xiàng)目管理的形式進(jìn)行管理。

　　事實(shí)上，因不同地區(qū)間業(yè)務(wù)規(guī)模的不同而采取不同的組織結(jié)構(gòu)形式并沒(méi)有改變實(shí)際中的層級(jí)管理結(jié)構(gòu)實(shí)質(zhì)，無(wú)論是項(xiàng)目經(jīng)理還是分區(qū)經(jīng)理，都要向油公司領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)公司主管部門和股份公司主管部門進(jìn)行匯報(bào)，項(xiàng)目經(jīng)理及其工作人員的大部分精力花費(fèi)在對(duì)不同主管部門的材料匯報(bào)上。因此，在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該充分考慮設(shè)計(jì)的合理性，保證統(tǒng)一指揮，避免多頭管理。

　�。�2）組織結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào)

　　我國(guó)大多數(shù)開展工程項(xiàng)目管理的企業(yè)還沒(méi)有建立與工程項(xiàng)目管理相對(duì)應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和工程項(xiàng)目管理體系，在服務(wù)功能、組織結(jié)構(gòu)等方面不能滿足工程項(xiàng)目管理的要求，工程項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)及崗位職責(zé)、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件和工作手冊(cè)等方面都不夠健全，工程項(xiàng)目管理方法和手段比較落后，管理水平較低，工程項(xiàng)目管理效率不高、成效不顯著，還不能滿足工程項(xiàng)目管理規(guī)范化、科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作要求。

　�。�3）責(zé)任劃分不明確

　　我國(guó)油公司涉外項(xiàng)目中，大多存在經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的責(zé)任劃分不明確問(wèn)題。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，從而導(dǎo)致崗位設(shè)置不合理，崗位描述不清晰，導(dǎo)致責(zé)任劃分不明確。項(xiàng)目與職能部門的責(zé)權(quán)利不清，很多項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不清楚自己的責(zé)任和權(quán)力，造成人浮于事，監(jiān)督管理工作無(wú)法起到預(yù)期的效果。

　　三、我國(guó)公司涉外項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建應(yīng)注意的問(wèn)題

　　通過(guò)分析我國(guó)涉外項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中存在的問(wèn)題，我國(guó)油公司在涉外項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中必須注意一些基本的問(wèn)題

　　（1）組織結(jié)構(gòu)選擇

　　在涉外項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)選擇中需要綜合考慮很多影響因素，項(xiàng)目和母體組織的平衡，與文化的融合，以及混合匹配都是涉外項(xiàng)目結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)必須要重視的。

　　①涉外項(xiàng)目組織與文化的融合

　　涉外項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與文化的融合體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是與母體組織文化的融合，二是與當(dāng)?shù)匚幕�的融合。組織文化指的.是一個(gè)由共同的規(guī)范、信仰、價(jià)值觀及假設(shè)將人們聯(lián)系到一起，因此對(duì)事物產(chǎn)生共同理解的系統(tǒng)。項(xiàng)目管理不僅是一系列的計(jì)劃與控制技術(shù)，而且是一種管理哲學(xué)，是一系列的工作價(jià)值觀與信念，以及一系列的態(tài)度與行為模式的集合。kerzner（1998）則直接指出項(xiàng)目管理的行為方面要超過(guò)技術(shù)方面[2]。

　　經(jīng)濟(jì)全球化的一個(gè)重要特征是各國(guó)經(jīng)濟(jì)相互滲透、相互依存，企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有國(guó)界，這種情況下，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和中外合資經(jīng)營(yíng)中，必然會(huì)存在著文化的摩擦和沖突，影響著人們之間的和諧和管理效率。中國(guó)管理同美國(guó)為代表的西方管理相比較，既有相通之處，也存在著差異，這種差異性，主要體現(xiàn)在同傳統(tǒng)文化相聯(lián)系的管理哲學(xué)上，即管理的世界觀與方法論，以及對(duì)管理主客體矛盾運(yùn)動(dòng)規(guī)律的認(rèn)識(shí)等[3]。因而，在涉外項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建中，不僅要資本相融，智力相融，還要文化相融（理念信念、價(jià)值取向、行為準(zhǔn)則、思維慣性），建立起適合項(xiàng)目健康發(fā)展的新的文化體系。

　�、诮M織結(jié)構(gòu)的混合匹配

　　目前我國(guó)很多石油公司在海外的投資都采用項(xiàng)目管理的方式，即一個(gè)企業(yè)內(nèi)部存在多個(gè)項(xiàng)目，這在項(xiàng)目管理中就存在著混合匹配的問(wèn)題。

　　在單項(xiàng)目管理里也存在著項(xiàng)目部門與職能部門之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題，但是職能部門都是圍繞著單一的項(xiàng)目開展工作的，各部門的目標(biāo)比較一致，關(guān)系也容易處理，多個(gè)項(xiàng)目的出現(xiàn)使項(xiàng)目部門與職能部門之間的矛盾變得更為復(fù)雜化。在多項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的情況下，各個(gè)職能部門要同時(shí)面對(duì)多個(gè)項(xiàng)目，這就涉及首先為哪個(gè)項(xiàng)目服務(wù)的問(wèn)題，并可能導(dǎo)致職能部門與項(xiàng)目部門之間責(zé)任推托和矛盾深化。因此在選擇項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，有時(shí)涉及的并非總是“或者——或者”這樣的選擇題，有很多大量參與項(xiàng)目管理的企業(yè)用專業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)處理特殊的項(xiàng)目，而絕大多數(shù)其他項(xiàng)目則使用矩陣安排。如一家企業(yè)將項(xiàng)目分為3類：高級(jí)開發(fā)項(xiàng)目、平臺(tái)項(xiàng)目與增長(zhǎng)式項(xiàng)目。高級(jí)開發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)高，目標(biāo)是創(chuàng)建突破性的產(chǎn)品或流程，企業(yè)就使用專業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)完成項(xiàng)目；平臺(tái)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)中等，主要內(nèi)容是系統(tǒng)升級(jí)，從而產(chǎn)生新的產(chǎn)品與過(guò)程，項(xiàng)目的完成是在項(xiàng)目矩陣結(jié)構(gòu)下進(jìn)行的；增長(zhǎng)式項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)低、期限短，主要是對(duì)現(xiàn)存產(chǎn)品及流程的小調(diào)整，項(xiàng)目基本上都在職能矩陣結(jié)構(gòu)下完成的。這種“混合式”組織結(jié)構(gòu)使公司在建立涉外項(xiàng)目組織時(shí)具有較大的靈活性，但也有一定的風(fēng)險(xiǎn)。同一公司的若干項(xiàng)目采取不同的組織形式，由于利益分配上的不一致性，容易產(chǎn)生矛盾。

　�、垌�(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)與母體組織的平衡

　　大多數(shù)人會(huì)認(rèn)為組織項(xiàng)目的最簡(jiǎn)單、最有效的方式是創(chuàng)建一個(gè)全日制的專業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，但這樣可能會(huì)同時(shí)損害組織內(nèi)部其他的活動(dòng)，引發(fā)母體組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的嫉妒心，妨礙了項(xiàng)目成員返回母公司時(shí)的融合，容易產(chǎn)生“項(xiàng)目炎癥”，依靠它來(lái)完成項(xiàng)目就會(huì)對(duì)母體組織造成不利影響，因此無(wú)論選擇什么樣的組織結(jié)構(gòu)，首先要考慮到能平衡項(xiàng)目與母體組織需要，使權(quán)威性、資源分配及項(xiàng)目成果能與主流運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)完全融合。

　　（2）組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

　　由于歷史的原因，在項(xiàng)目管理中，把項(xiàng)目定義為合同簽訂之后，合同明確的范圍作為項(xiàng)目，然后對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。項(xiàng)目經(jīng)理部隨著合同的簽訂而誕生，隨著合同的終止而完結(jié)。

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